Soft skills : quand le savoir-être complète l’expertise technique
Dans l’aéronautique, l’expertise technique reste fondamentale. Mais la complexité croissante des organisations, la transformation numérique et l’évolution rapide des compétences renforcent aussi l’importance du savoir-être. Écoute, capacité à décider, coopération, accompagnement du changement : le management repose de plus en plus sur l’association des compétences techniques et relationnelles.
L’expertise technique ne suffit pas toujours à manager
Dans une industrie aussi exigeante que l’aéronautique, les compétences techniques demeurent incontournables. Concevoir un appareil, industrialiser une nouvelle configuration, tenir les exigences de qualité ou piloter un programme complexe suppose une connaissance approfondie des métiers.
Mais être un excellent technicien ou ingénieur ne garantit pas automatiquement la capacité à manager une équipe.
Le rôle d’un manager comporte une autre dimension : fixer un cadre et des objectifs compréhensibles, écouter, arbitrer, donner du retour, traiter les désaccords et permettre aux compétences présentes dans l’équipe de s’exprimer.
Cette évolution ne signifie donc pas que le savoir-être remplace le savoir-faire. Elle conduit plutôt à rechercher leur complémentarité.
Les compétences humaines prennent de l’importance
Cette tendance dépasse largement l’aéronautique. Dans son Future of Jobs Report 2025, le Forum économique mondial a interrogé plus de 1 000 employeurs représentant plus de 14 millions de salariés. Parmi les compétences considérées comme essentielles figurent la résilience, la flexibilité et l’agilité, le leadership et l’influence sociale, mais également l’empathie et l’écoute active.
La technologie ne fait d'ailleurs pas disparaître ces compétences humaines. Alors que l’intelligence artificielle, les données et la cybersécurité figurent parmi les domaines dont l’importance devrait progresser le plus rapidement, les employeurs interrogés anticipent simultanément une importance croissante du leadership, de la créativité, de l’adaptabilité et de la gestion des talents.
L’OCDE observe également que les formations aux compétences comportementales occupent déjà une place significative dans les entreprises étudiées. Elles concernent notamment la communication, le feedback, la gestion des conflits, la coopération, le leadership et le management.
Chez Airbus, le leadership fait aussi l’objet d’apprentissage
Cette évolution trouve un écho concret chez Airbus. Dans son rapport annuel 2025, le groupe indique avoir lancé un programme de cinq jours destiné aux nouveaux managers. Son objectif est notamment de développer leurs compétences de leadership, leur capacité à manager et faire progresser leurs équipes ainsi qu’à accompagner le changement.
Le Code de conduite d’Airbus associe également le rôle des managers à plusieurs comportements : traduire les priorités de l’entreprise en objectifs concrets, agir lorsque les résultats s’écartent de la trajectoire prévue, écouter activement, favoriser le dialogue, traiter les conflits et ne pas éviter les décisions difficiles.
Il serait donc réducteur d’opposer un manager « humain » à un manager « technique ». Dans un environnement industriel, les deux dimensions doivent pouvoir se renforcer.
Une question de compétences… mais aussi d’organisation
Les qualités individuelles du manager ne peuvent toutefois pas tout résoudre. L’écoute nécessite du temps ; l’autonomie suppose des responsabilités clairement définies ; la coopération dépend aussi de l’organisation du travail et des moyens disponibles.
Faire progresser les pratiques managériales implique donc également de s’interroger sur la formation des managers, leur accompagnement, leurs marges de décision et les conditions dans lesquelles ils exercent leur rôle.
Pour les salariés comme pour l’encadrement, l’enjeu est finalement collectif : conserver un haut niveau d’expertise technique tout en développant les compétences permettant de mieux travailler ensemble.
À retenir
- L’expertise technique demeure essentielle dans l’industrie aéronautique, mais elle ne résume pas les compétences nécessaires au management.
- Leadership, écoute, coopération, adaptabilité et gestion des talents figurent parmi les compétences auxquelles les employeurs accordent une importance croissante.
- Airbus développe lui-même des programmes de formation au leadership pour ses managers.
- Les compétences comportementales peuvent s’apprendre et se développer, au même titre que d’autres compétences professionnelles.
- La qualité du management dépend aussi de l’organisation du travail et des moyens dont disposent les équipes.
Et vous ? Dans votre expérience professionnelle, quelle qualité fait aujourd’hui le plus la différence chez un manager : l’écoute, la capacité à décider, l’empathie ou l’aptitude à fédérer ?
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